ΠΩΣ ΘΑ ΚΑΝΕΤΕ ΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ ΒΙΩΣΙΜΗ.

Τα πέντε βήματα που θα πρέπει να ακολουθήσετε

   

 Σημείο αναφοράς και αφετηρίας κάθε εξυγιαντικής προσπάθειας είναι η βιωσιμότητα της επιχείρησης. Ειδικά στην περίοδο που διανύουμε, η βιωσιμότητα της επιχείρησης-όπως γράψαμε σε σχετικό άρθρο στο παρελθόν- αποτελεί το διαβατήριο για κάθε περίπτωση

     Η εταιρία μας έχει αναπτύξει ειδική μεθοδολογία για τον προσδιορισμό του επιπέδου βιωσιμότητας μίας επιχείρησης. Η μεθοδολογία αυτή ονομάσθηκε FBS MODEL και δίνει το επίπεδο βιωσιμότητας σε δεκαβάθμια κλίμακα με συνοπτικά σχόλια ανάλογα τη βαθμολογία. Μία τέτοια αξιολόγηση είναι απαραίτητη για κάθε επιχείρηση ανεξαρτήτως κατηγορίας βιβλίων (β΄ή γ΄κατηγορίας). Η αξιολόγηση για το επίπεδο βιωσιμότητας της επιχείρησης γίνεται με τα διαθέσιμα στοιχεία της επιχείρησης μέχρι την ημέρα του ελέγχου βιωσιμότητας.

     Για να έχει η επιχείρηση πιο ολοκληρωμένη εικόνα χορηγείται σε αυτή και το επίπεδο βιωσιμότητας των ανταγωνιστών της.

 

Ακολουθεί υπόδειγμα (πίνακας) προσδιορισμού του επιπέδου βιωσιμότητας.

      Το γεγονός ότι σε ένα μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό περιβάλλον η βιωσιμότητα μιας επιχείρησης δεν συνδέεται με τις επιδόσεις του παρελθόντος αλλά από τις προοπτικές του μέλλοντος, στο επόμενο βήμα προσδιορίζουμε τα όρια και τις αντοχές της επιχείρησης. Πιο συγκεκριμένα, η μέτρηση αυτή ανάλογα με την περίπτωση της επιχείρησης λαμβάνει υπόψη όλες τις παραμέτρους της επιχειρησιακής λειτουργίας και προσδιορίζει το EBITDA μεταβαλλόμενων των παραμέτρων. Έτσι, σε κάθε μεταβολή ή μεταβολές από μία ή όλων των παραμέτρων έχουμε ένα νέο EBITDA.

 

     Ο έλεγχος των ορίων και αντοχών της επιχείρησης γίνεται υπό μορφή σεναρίων σε μια προσπάθεια αναζήτησης ενός βιώσιμου και διατηρήσιμου σχήματος της επιχείρησης. Στη συνέχεια, η επιλογή του κατάλληλου σχήματος γίνεται αφού λάβουμε υπόψη και την απαιτούμενη ρευστότητα για την οποία γίνεται ειδική αναφορά στην επόμενη παράγραφο. Στον πίνακα που ακολουθεί (είναι αντιπροσωπευτικός με λίγες παραμέτρους) μας δίνει το πεδίο των εφικτών λύσεων και των αδύνατων λύσεων.

Συμβαίνει συχνά στις επιχειρήσεις το «φαινόμενο» να έχουν κέρδη και να μην έχουν ρευστότητα, διότι η ύπαρξη της λειτουργικής κερδοφορίας δεν σημαίνει κατ΄ ανάγκη και δυνατότητα ρευστότητας. Επειδή η ρευστότητα είναι από τα πλέον σημαντικά προβλήματα που αντιμετωπίζει η επιχείρηση, ο έλεγχος ρευστότητας γίνεται με λεπτομερειακή ανάλυση και πολλούς τρόπους προκειμένου να εντοπισθούν τα προβλήματα και οι αδυναμίες της επιχείρησης.

Η ανάλυση περιλαμβάνει τις τάσεις που διαφαίνονται, ποσοτικά στοιχεία και μεγέθη, συνθετικοί δείκτες αλλά και ποιοτικά στοιχεία. Έτσι, ο έλεγχος ρευστότητας γίνεται:

1. Με τους δείκτες γενικής ρευστότητας και άμεσης ρευστότητας ως τάσεις και μόνο, λαμβανομένου υπόψη των προβλημάτων και αδυναμιών που έχουν οι δύο δείκτες.

2. Με την πολιτική του κεφαλαίου κινήσεως και ειδικότερα με τον προσδιορισμό των αναγκών σε κεφάλαια κινήσεως (Α.Κ.Κ) ως και τον προσδιορισμό των καθαρών διαθεσίμων. Τα καθαρά διαθέσιμα είναι η διαφορά του Μονίμου κεφαλαίου κινήσεως (ΜΚΚ) και των αναγκών σε κεφάλαια κινήσεως (ΚΔ=ΜΚΚ-ΑΚΚ).

3. Ένας βασικός δείκτης που δείχνει τη σταθερότητα της πολιτικής αποθεμάτων και πιστώσεων είναι οι ανάγκες κεφαλαίου κινήσεως ως ποσοστό των πωλήσεων. Η διαχρονική σταθερότητα του δείκτη αυτού σημαίνει σταθερή πολιτική κεφαλαίου κινήσεως.

4. Ο έλεγχος ρευστότητας απαντά σε ένα ζωτικής σημασίας ερώτημα για την επιχείρηση, πότε η επιχείρηση έχει ικανοποιητικό κεφάλαιο κινήσεως; Η απάντηση στο ερώτημα αυτό έρχεται από τη σύγκριση της κυκλοφοριακής ταχύτητας των λογαριασμών του κεφαλαίου κινήσεως.

5. Ο έλεγχος ρευστότητας μπορεί να γίνει και με τον συνδυασμό του ισολογισμού περιουσιακής κατάστασης και των αποτελεσμάτων χρήσης. Πιο συγκεκριμένα, συντάσσεται η κατάσταση πηγών και διάθεσης κεφαλαίων με δύο μορφές. Η μία ως μεταβολή του κεφαλαίου κινήσεως και η άλλη ως μεταβολή των ταμειακών διαθεσίμων. Η ανάλυση αυτή παρουσιάζει ιδιαίτερο ενδιαφέρον αφού συνδέει το λογιστικό μέρος με το ταμειακό.

6. Τέλος, μια σειρά από δείκτες χρησιμοποιούνται στη φάση αυτή προκειμένου να εξετάσουμε την αποτελεσματικότητα των αποφάσεων και της πολιτικής του κεφαλαίου κινήσεως. Μεταξύ των δεικτών αυτών είναι:

6.1 Η ποιότητα της κερδοφορίας που μετρά την ικανότητα της επιχείρησης να μετατρέπει τα κέρδη σε μετρητά

6.2 Δείκτη κάλυψης μερισμάτων και τόκων

6.3 Τη δυνατότητα εξόφλησης των υποχρεώσεων

 

Οι δείκτες ρευστότητας, ως είναι φυσικό, αποκτούν ιδιαίτερη αξία όταν η επιχείρηση υποβάλλει και σχέδιο αναδιάρθρωσης των υποχρεώσεων και ειδικότερα του τραπεζικού δανεισμού.

     Στον έλεγχο των ορίων και αντοχών της επιχείρησης ανακαλύπτουμε την ανάγκη να γίνουν κάποιες παρεμβάσεις στο διοικητικό και οργανωτικό ιστό. Οι παρεμβάσεις αυτές επειδή περιορίζονται στη λειτουργία της επιχείρησης κι αναφέρονται στη λειτουργική αναδιοργάνωση σε αντίθεση με τη στρατηγική αναδιοργάνωση που είναι πιο ευρεία και αφορά στο εξωτερικό της περιβάλλον.

     Η λειτουργική αναδιοργάνωση θα πρέπει να μην είναι χρονοβόρα και να προκαλεί δαπάνες για την επιχείρηση, αντίθετα πρέπει να τις μειώνει. Μεταξύ των θεμάτων που μπορεί να περιλαμβάνει η λειτουργική αναδιοργάνωση είναι:

4.1 Νέο οργανόγραμμα

4.2 Καταγραφή αρμοδιοτήτων, Διευθύνσεων, τμημάτων ή γραφείων

4.3 Περιγραφές θέσεων ειδικοτήτων

4.4 Επαναξιολόγηση προσωπικού και στελέχωσης

4.5 Επανεξέταση του συστήματος αμοιβών και του χρόνου απασχόλησης

4.6 Εισαγωγή συστήματος Διοίκησης με στόχους

4.7 Σύνδεση των δαπανών της επιχείρησης με βάση τη σκοπιμότητα, αναγκαιότητα και αποτελεσματικότητα

4.8 Δημιουργία κέντρων κόστους- κέντρων κέρδους

4.9 Σύνταξη τριετούς επιχειρησιακού σχεδίου

4.10 Σύνταξη ετησίου προϋπολογισμού

4.11 Θέσπιση μηνιαίων απολογιστικών-προϋπολογιστικών εκθέσεων

Τα παραπάνω (11) βήματα μεταβάλλουν το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης και φέρνουν τη βιωσιμότητα και τις προοπτικές στην επιχείρηση.

 

     Με το σκεπτικό ότι ο έλεγχος ρευστότητας κατέληξε στο συμπέρασμα ότι πρέπει να γίνει εξομάλυνση των υποχρεώσεων προς τις τράπεζες, των υποχρεώσεων του παρελθόντος, προμηθευτών, Δημόσιο και Ασφαλιστικά ταμεία, υπάρχει ανάγκη σύνταξης ενός προσεκτικού σχεδίου αναδιάρθρωσης υποχρεώσεων.

     Το πρώτο που πρέπει να εξετάσουμε στην περίπτωση αυτή είναι ποιος είναι ο βαθμός πίεσης από τους πιστωτές. Ποια είναι η έκταση και ένταση του προβλήματος. Τι παρενέργειες μπορεί να έχουμε.

     Αφού απαντήσουμε στα ερωτήματα αυτά, θα πρέπει να ιεραρχήσουμε και να κατατάξουμε τις υποχρεώσεις μας από πλευράς δυνατοτήτων πριν υποβάλλουμε τις προτάσεις μας. Κάθε κατηγορία πιστωτών θέλει ειδική μεταχείριση και να μην ξεχνάμε τους δύο βασικούς κανόνες της χρηματοδοτικής αναδιάρθρωσης που είναι:

(α) να υπάρχει ίση μεταχείριση πιστωτών (της αυτής κατηγορίας)

(β)  να μην επιδεινώνεται σημαντικά η θέση των πιστωτών

     Τα δύο παραπάνω στοιχεία είναι και ποιοτικά στοιχεία αλλά και θεσμικά που σημαίνει ότι λαμβάνονται υπόψη για κάθε περίπτωση.

     Σε ότι αφορά στις κατηγορίες των πιστωτών, κρίνουμε σκόπιμο και αναγκαίο να αναφέρουμε τα εξής:

(Α) ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ: Εφόσον υπάρχουν υποχρεώσεις προς το προσωπικό, φροντίζουμε να εξοφληθούν όσο το δυνατόν συντομότερα

(Β) ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΕΣ: Η επιχείρηση όποιο σχέδιο αναδιάρθρωσης σχεδιάσει, θα πρέπει την περίπτωση των προμηθευτών να την προσέξει ιδιαίτερα. Αν είναι δυνατόν να μην τους περιλαμβάνει, θα πρέπει με κάθε τρόπο να μη διαταραχθεί η «εμπορική εμπιστοσύνη».

(Γ) ΤΡΑΠΕΖΕΣ: Συνεργασία με τις τράπεζες ώστε να βρεθεί μία λύση για την επιχείρηση η οποία αφενός μεν θα αμβλύνει τις ανάγκες της ρευστότητας, αφετέρου θα συνεπάγεται μείωση του χρηματοοικονομικού κόστους. Καλό είναι οι προτάσεις της επιχείρησης προς τις τράπεζες να είναι προσαρμοσμένες με αυτές που προβλέπονται στον Κώδικα Δεοντολογίας των τραπεζών όπως παρουσιάζονται στο ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΙΙΙ (Ενδεικτικοί τύποι λύσεων).

(Δ) ΔΗΜΟΣΙΟ-ΑΣΦΑΛΙΣΤΙΚΑ ΤΑΜΕΙΑ: Σε ότι αφορά το Δημόσιο και τα ασφαλιστικά ταμεία, η οποιαδήποτε ρύθμιση γίνεται (με βάση τι ισχύει σήμερα) πρέπει να γίνεται με αναφορά στο θεσμικό πλαίσιο (Σχετικές αποφάσεις, ρυθμίσεις 10 δόσεων, 24 δόσεων, 120 δόσεων).

 

     Με βάση όσα αναφέραμε σε προηγούμενες παραγράφους, φαίνεται ότι ο οδικός χάρτης βιωσιμότητας διέρχεται από τα σημεία:

    Ø  Κέρδη προ τόκων και αποσβέσεων (ικανότητα)

    Ø  Ρευστότητα (δυνατότητα)

    Ø  Ευαισθησία μεγεθών (όρια, αντοχές)

    Ø  Οργανωτικές λειτουργικές παρεμβάσεις (εσωτερικό επιχειρησιακό περιβάλλον)

    Ø  Σχέδιο ρύθμισης υποχρεώσεων, αναδιάρθρωση, εξυγίανση

    Ø  Έλεγχος εφαρμογής της βιωσιμότητας

 

       Πρέπει να σημειώσουμε ότι σε επίπεδο διαπραγματεύσεων με τις τράπεζες, πρώτα θα προσδιορίσουμε το ύψος των ελευθέρων ταμειακών ροών πριν την πληρωμή των τόκων και χρεολυσίων και μετά θα πάμε για διαπραγμάτευση. Η διαπραγμάτευση ξεκινά από τη μεγαλύτερη (σε ύψος δανεισμού) τράπεζα η οποία ενδέχεται να αναλάβει και ρόλο συντονιστή για τις άλλες τράπεζες. Οι ελεύθερες ταμειακές ροές κατανέμονται στις τράπεζες ανάλογα με το ποσοστό συμμετοχής της κάθε τράπεζας στο σύνολο του τραπεζικού δανεισμού.

 

     Οι επιχειρήσεις που θέτουν μακρινούς στόχους θα πρέπει να βαδίσουν βήμα προς βήμα τον οδικό χάρτη που σχεδιάσαμε.